« C’est pas moi, c’est l’autre ! »

Ou comment reconsidérer ce qui dépend de nous

Un grand nombre des difficultés que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problème de comportement, de communication et de responsabilité. Nous avons souvent tendance à rejeter la faute sur « l’autre ». Cela a l’air si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte.

Notre conjoint qui est enfermé dans son bureau à travailler ou qui est au téléphone depuis plus d’une heure alors qu’on le (ou la) voudrait près de nous, notre équipe de vendeurs dont les résultats ne sont pas ceux qui étaient prévus, notre directeur qui impose une nouvelle stratégie qui nous laisse particulièrement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie d’y adhérer, etc.

Nous refusons cependant d’admettre que notre comportement ou notre manière de communiquer est peut-être la cause de ce qui nous déplait. Et presque à chaque fois, nous considérons que c’est l’autre qui aurait du : il aurait du travailler, il aurait du prendre soin de moi, ils auraient du s’engager, il aurait du expliquer, etc. En gros, ce n’est pas moi, c’est l’autre. Et s’il y a un problème, c’est de sa faute.

Parfois, on va faire appel à un coach pour régler cela : « Monsieur le Coach, l’employé X a un vrai problème de travail, il n’arrive pas à communiquer avec moi, son responsable. A croire qu’il ne comprend rien à ce qu’on attend de lui ! Je n’ai pas le temps de m’occuper de lui. Coachez le pour qu’il s’intègre dans son poste et soit autonome. » Voilà en raccourci un discours que l’on peut entendre.

De même : « Monsieur le Coach, mon équipe manque singulièrement de dynamisme et de motivation. Faites donc un coaching de groupe, de la cohésion d’équipe et rendez moi une équipe performante ».

Parfois, on va aussi trouver des membres d’une équipe se regrouper contre leur manager, constituer une véritable mutinerie, parce que « le problème c’est lui ».

Dans ces exemples, le problème, c’est bien l’autre, n’est-ce pas ? Et si le problème venait du comportement de celui qui énonce la difficulté ? Dans le 1er cas, est-ce vraiment X qui a une difficulté ou bien l’entreprise aurait-elle du l’affecter ailleurs ? La structure est-elle adéquate ? Les conditions de travail ? La manière de le concevoir ? Ou est-ce parce que le manager en question n’a pas le temps (i.e. « ne prend pas le temps nécessaire ») comme il l’a lui-même annoncé ?

Dans le 2ème cas, est-ce réellement toute l’équipe qui est en sous motivation ou bien est-ce son manager qui ne sait pas donner du sens au travail demandé ? Comment agit-il et interagit-il avec son équipe ?

Dans le dernier cas, les mutins sont quasiment toujours menés par un leader qui ne se sent pas bien dans son poste, voire qui cherche à prendre la place de son chef (et même qui parfois la mérite). Ce ne sont là que quelques questions parmi des dizaines d’autres afin de cerner quel est le problème, bien au-delà de la demande formulée.
Il n’est nullement question de chercher un coupable ! Un Coach n’est pas un enquêteur ni un détective ni un donneur de leçons. Il est là pour accompagner le client vers un plus et l’amener à envisager d’autres solutions correspondant à ce qu’il vise. Afin que le client se réapproprie la responsabilité qui est la sienne.

Qui gagnerait à être coaché en priorité ?

Qui gagnerait à être coaché en priorité ? C’est peut être d’abord le responsable de département qui a besoin de réfléchir sur ses comportements avec son employé et de voir si ceux-ci sont ou non adaptés, sont ou non en corrélation directe avec sa manière d’être et donc avec ses résultats (entre autres). C’est peut être le manager en question qui a besoin de réfléchir sur ses modes de communication, son style de direction, sa manière de donner ou non du sens, de s’assurer que celui-ci est ou non reçu, compris, partagé ? La cohésion d’équipe peut être un excellent outil mais, si le manager ne change rien à sa manière de faire, ne prend il pas le risque, même après quelques séances de coaching d’équipe fort réussies de retrouver le même type de difficulté ? Tout simplement parce que sa communication n’aura pas été modifiée ? Et son comportement risque de générer les mêmes problèmes. Le Coach sera alors utilisé comme un bouc émissaire. Forcément, c’est pas moi, c’est l’autre !

Michel Serre, dans une récente émission radiophonique, énonçait que le premier intérêt du recours à un Coach, c’est que ce dernier permet de poser les questions que l’on n’ose pas se poser et surtout que l’on ne sait pas (se) poser. Cela à l’air simple et pourtant !…

Ces questions vont être à l’origine d’une modification du curseur de notre communication. Avec un effet de levier qui fera la différence. Imaginons un pétrolier qui traverse l’Atlantique et commet, lorsqu’il largue les amarres, une erreur de trajectoire de 4 ou 5 degrés seulement et ne modifie rien pendant toute la traversée. A l’arrivée, au lieu de s’amarrer dans le port visé comme il en avait l’intention, il s’échoue sur des rochers, coule en engendre une marée noire. On change un degré au tout début et à l’arrivée, c’est toute la trajectoire qui a été modifiée.

Dans nos comportements avec les autres, l’image peut être retenue. Il ne s’agit pas de tout changer : soi-même, l’organisation, la direction ou l’équipe. Il s’agit d’infléchir juste ce qu’il faut une manière d’être, de dire, de considérer, d’envisager, de diriger, etc. Juste quelques degrés. Et la différence apparaît alors. Cela est de loin préférable à l’attitude consistant à refaire constamment une même chose qui ne marche pas en s’étonnant que rien ne change !

Einstein l’écrivait avec justesse : « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent ». Assumer pleinement son rôle, c’est aussi être responsable du résultat. Pour cela, s’en donner les moyens évite de rejeter la faute (la responsabilité) des mauvais résultats sur (tous) les autres.