Éloge du Bien-être au Travail

« Éloge du bien être au travail » est un petit livre qui est si riche et condensé qu’on peut dire sans hésiter qu’il est la pépite des livres de management de cette année.

En une petite centaine de pages, les trois auteurs nous indiquent les chemins à suivre pour passer du suicide au bien-être au travail (chapitre 1), pour comprendre la nécessité de percevoir le bien-être professionnel avec un regard neuf (chapitre 2) avant de nous guider dans les postulats simples mais efficaces du slow management (chapitre 3) par des exemples, des citations et des expériences bien choisis. Le chapitre final aussi court qu’innovant nous rappelle ce qu’aimer veut dire en contexte professionnel. Tout cela avec une bonne humeur et une confiance dans l’humain roboratives par ces temps de crise. A lire d’urgence.

Personnellement j’ai adoré ce livre, d’autant que j’ai également cette vision pour le management de demain. Mes clients managers et dirigeants pratiquent -souvent sans le savoir-, cette approche de management. Et en général, ils l’adoptent en toute conscience à l’issue d’un programme de coaching. Au lieu de vous sentir stressé, isolé, frustré ou résigné dans votre travail, vous redevenez fiers de ce que vous faites et obtenez de bien meilleurs résultats : vous pensez autrement, communiquez autrement et créez un avenir de succès et de bien-être avec vos équipes.

Mon ami Eric Coursodon nous en a fait un superbe résumé que voici :

Éloge du bien-être au travail de Dominique Steiler, John Sadowsky et Loïc Roche, Editions P.U .G.

Du suicide au bien-être

Lancées par Robert Owen, ingénieur Gallois du XVIIIème siècle, deux idées clés gardent leur modernité et leur actualité. Première idée : l’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail représente un des meilleurs investissements d’un chef d’entreprise. Deuxième idée : le bien-être des employés peut se révéler extrêmement profitable tout en soulageant la misère humaine.

Pour lutter contre le stress, les questionnaires parfois utiles peuvent exonérer certains de responsabilités et culpabiliser d’autres personnes. Il faut remplacer ces méthodes par de la pédagogie : préparation à la compétition et accompagnement. C’est-à-dire, explication, partage d’une mission, de valeurs, d’une vision, compréhension d’une stratégie et de son implémentation dans les différents services et entités de l’entreprise. A ces conditions seulement, le travail peu retrouver du sens, et les efforts demandés trouver de la légitimité.

Tout le mécanisme mortifère du stress a été décrit par Henri Laborit dès 1976 dans Eloge de la fuite.
Dès qu’on met les managers dans des situations impossibles cela revient à leur envoyer des ballons de stress. La règle dans ce cas est simple. Une personne agressée (le stress est l’agent stresseur) va devoir agresser à son tour l’environnement. Seulement, on ne peut agresser et passer le ballon de stress qu’en agressant une personne, éventuellement du même niveau hiérarchique, par exemple un collègue (mais il faut s’attendre lors à en recevoir autant) ou –parce que c’est moins risqué -d’un niveau moindre et donc en agressant un subordonné. Cette punition va provoquer un comportement d’inhibition accompagné d’angoisse, de perturbations biologiques voire de maladies psychosomatiques.
Ceci entraîne la nécessité d’une pédagogie qui s’incarne dans la prévention et la globalité de la gestion du stress, dans l’accompagnement des managers et des salariés à passer les obstacles et les changements nécessaires pour rester sur la vague des innovations.

Les entreprises doivent comprendre que le management est une chose trop importante pour être laissée aux seuls managers. Comme l’enseignement est trop important pour être laissé aux seuls enseignants, nous conseillons de mettre des pédagogues dans les équipes de managers voire à la tête même des équipes en charge des ressources humaines.

Réparer, c’est agir contre le stress. Construire, c’est développer une politique de prévention contre le stress. C’est aussi montrer comment et pourquoi, les dirigeants, les managers et toutes les personnes dirigeant des équipes, ont le devoir de prendre du temps pour aller sur le terrain, à la rencontre des hommes et des femmes de l’entreprise pour les écouter, expliquer, apaiser, rassurer, mais aussi parce que c’est là que le respect commence, pour leur dire la vérité. L’efficacité et la satisfaction des équipes dépend étroitement de la façon dont on évoque les problèmes avec eux.

Les managers doivent apprendre ce que veut dire aimer réellement les hommes et les femmes de leurs équipes et vivre concrètement l’évidence qu’ils ne peuvent réussir qu’à la condition que ces hommes et ces femmes les suivent ; alors ils n’auront plus de subordonnés mais des équipiers avec qui ils construisent.

Eloge du bien-être

Etymologiquement le mot management renvoie à un double contrôle puisqu’il réfère à la fois à manegiarre (contrôler) et à manège (c’est-à-dire faire tourner un cheval dans un manège).

Il est difficile pour un manager de prendre conscience du stress de son équipe quand ceci risque de conduire à une augmentation de ses propres tensions à travers le simple regard de l’autre (dirigeant, client ou actionnaire).

Nous sommes passés de la pathologie individuelle à la gestion, déjà plus large, de la santé et de la sécurité au travail grâce à une prise de conscience des coûts que le stress génère.

Nous en sommes toujours là et il faut passer à une réelle prise en compte du bien-être au travail. Mais se sentir bien au travail serait presqu’un contresens, un lieu de suspicions évoquant un manque d’activité et un risque de contre ou anti-performance tant il est devenu normal d’être sous pression.

La gestion du stress ne doit pas être vue uniquement comme l’acquisition de techniques mais comme une façon d’être à soi, aux autres et au monde. Une démarche globale qui doit permettre d’appréhender la gestion du stress non comme un moyen d’atteindre un équilibre relevant du fantasme de perfection mais comme une gestion des déséquilibres considérée sur son versant personnel ou organisationnel.

Faire face aux déséquilibres permanents (comme dans la marche), faire au mieux et pourquoi pas prendre du plaisir aux situations que nous rencontrons. Etre efficace et serein dans le chaos parce que le chaos est une composante de notre vie. S’imaginer que l’on est en mer et qu’il y a des moments de calme et de tempête et avoir le courage d’affronter les tempêtes. Si le stress est provoqué par un changement dans notre système de vie, vouloir le gérer, c’est accepter de s’engager dans une démarche de changement. Ce qui implique résistance au changement manifestée souvent par la
difficulté de reconnaissance et d’acceptation qu’il y a un problème et de la souffrance.

La gestion du stress doit alors être vue comme le fait d’inclure dans sa culture d’entreprise le fait d’intégrer ses zones d’ombre et d’apprendre sans fars à les réguler pour le bien-être de ses collaborateurs. Elle doit aussi être vue comme l’acceptation de s’engager dans la pente, de prendre le risque d’éclairer un dysfonctionnement et de provoquer un changement perturbateur pour le réguler.

Le premier enjeu est la légitimation de la démarche. Le moyen le plus efficace de montrer l’importance du sujet est d’y engager sa personne en qualité de dirigeant ou manager.

Le deuxième est celui de la compréhension mutuelle, du langage commun, de l’expérience partagée, en bref, de l’évolution d la culture d’entreprise que peut apporter une démarche de gestion du stress.

Une démarche sur le long terme s’impose car il faut un temps relativement long pour faire bouger les croyances et les représentations, pour les déconstruire avant de pouvoir les remplacer par des croyanCes plus réalistes. Parce que la problématique du stress implique les personnes et les organisations. Parce que toute démarche de connaissance de soi, de pensée réflexive, de regard critique demande du temps.

Il est évident d’inscrire un programme de gestion du stress doit s’inscrire dans le cadre élargi de la performance au travail mais cet impératif ne doit pas être l’unique moyen assigné pour se découvrir et être soi-même. Il faudrait appréhender la notion de créateur de valeur. N’est-il pas créateur de valeur, celui qui pour apprendre, fait des erreurs ?

Pour passer à une gestion préventive du stress, il est important de garder à l’esprit trois dimensions fondamentales :

– La prévention primaire. Agir lorsque c’est possible ; Se demander : « Ai-je un moyen d’action sur le problème ? Agir pour que l’agent stresseur ne soit plus perturbant à l’avenir est relativement simple.

– La prévention secondaire : S’adapter pour réduire les effets des stresseurs inévitables sur lesquels nous n’avons aucun moyen d’action. La question est alors de savoir comment l’entreprise peut alors agir pour renforcer chez ses collaborateurs les compétences pour faire face efficacement à ces stresseurs et à réduire l’impact sur eux. Deux étapes sont souvent nécessaires pour atteindre cet objectif. La première, fondamentale, consiste à améliorer la conscience du phénomène de stress chez ses collaborateurs. Savoir ce qu’est ce phénomène, comment il se manifeste chez soi et chez les autres, quels sont ces effet, sur soi et les autres, et quelles sont les stratégies que l’on peut utiliser pour y faire face. Une prise de conscience qui va agir directement sur la réponse du stress, sans la faire disparaître mais en la rendant accessible donc moins douloureuse. La seconde étape consiste à donner aux collaborateurs les moyens de développer les habiletés nécessaires à la réduction de l’impact que ce stress a sur eux – une formation spécifique peut alors être une solution adaptée. L’audit initial pourra orienter les choix de formation en fonction des stratégies identifiées : apprendre à mieux gérer les situations de conflit, à réguler sa colère, à mieux gérer ses émotions, à exprimer clairement ses ressentis et ses opinions sans angoisse excessive…

– La prévention tertiaire : Prendre soin des personnes en souffrance pour cause de stress. Sa composante principale est d’inciter l’entreprise à mettre en œuvre des moyens pour accompagner les personnes en souffrance ou qui ont souffert de stress vers un retour à la normale de leur santé et de leurs activités. La médecine du travail prend ici tout son sens et les actions proposées sont directement centrées sur la personne et prennent souvent la forme d’un accompagnement individualisé. On y retrouve des actions comme le maintien du lien d’emploi avec la personne en arrêt longue durée, les mesures d’accompagnement juridiques en cas d’agression par un client, un réseau de soutien par des pairs…

Il ne faut pas oublier les limites ou les pièges de ce type de démarches. Rien ne présuppose que le plan de prévention décidé permettra de gérer correctement l’ensemble des problèmes qui peuvent survenir. Une telle approche se devra donc de rester ouverte, non seulement aux éléments non intégrés et non prévus, mais également aux erreurs et limites qu’elle peut contenir par conception afin de rester adaptable tout au long de son existence.

Enfin, n’oublions pas que le bien-être des salariés demande à être construit tous les jours. Ceci d’autant plus en période de crise. Les dirigeants et mangers par leurs capacité à prendre du temps pour rencontrer leurs collaborateurs, par leur capacité à rassurer, à expliquer, à dire les choses, à dessiner avec eux un futur désirable, par ce que nous allons décrire sous le terme de slow management vont concourir au bien-être des personnes et donc à leurs performances.

Le slow management

Pour construire, reconstruire ou remettre de l’humain dans l’entreprise, point d’ancrage au bien-être au travail, leaders, cadres et dirigeants doivent consacrer une partie de leur temps à faire du slow management.

Très concrètement, chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des réunions, des appels téléphoniques, de la réception et de la lecture d’e-mails, pour comprendre ce qu’il y a réellement dans la tête des hommes et des femmes de l’équipe qu’ils dirigent : du temps pour les écouter, apprendre et enseigner.

Le slow management commence par la capacité à se rendre présent et visible pour ses employés. Et même de bonne heure et très fréquemment car les personnes ont besoin de leaders, veulent être menées, plus encore en période de turbulence qu’en période stable. Tout leader doit donc apprendre à changer ses habitudes pour devenir un point fixe, un référent, un lieu sûr où déposer ses craintes et recueillir des réponses apaisantes. Sans leur faire croire que tout va pour le mieux.

Très simplement : prendre l’ascenseur ou l’escalier le plus éloigné de son bureau, prendre le temps de traverser les couloirs différemment pour croiser le plus de monde possible et serrer la main de ses collaborateurs. Pourquoi ne pas passer davantage de temps devant la machine à café, à discuter avec les employés alors qu’il est avéré que le MBWA (Management by walking around) prend d’autant d’importance que nous sommes en période de crise.

Pour se montrer rassurant en période de crise, le leader doit rappeler le passé, mettre la période de turbulences en perspective et dessiner un avenir désirable. Il peut parler d’autres périodes de crises où la société ou d’autres entreprises on triomphé, éclairer l’attitude spécifique d’individus ou de groupes qui ont permis de trouver de nouvelles voies, rappeler que d’autres ont vaincu dans des circonstances encore plus difficiles. Ainsi, il peut diffuser l’espoir et inspirer ses équipes en répétant encore et encore les mêmes histoires. C’est pédagogique, ça rassure et chacun peut être sûr d’avoir bien entendu.

Etre rassurant envers les employés, les clients, les fournisseurs et les partenaires de l’entreprise est un levier très fort du leadership. Dans une situation de crise, être rassurant doit faire partie de l’arsenal des réponses conditionnées dont a besoin l’organisation. Par exemple, si le message fondamental du leader est de tout mettre en œuvre pour rendre les salariés de l’entreprise optimistes, il doit faire en sorte qu’on dise en le voyant : « Voici encore M. Optimisme ». Parce que dans un entreprise, tout le monde est connecté pour le meilleur et le pire, les leaders doivent diffuser les émotions les plus positives possible.

Tout autant, il faut faire preuve de courage, faire face aux vrais problèmes, aux mauvaises nouvelles et prendre le temps de dire la vérité au personnel et de communiquer. L’authenticité du discours est une qualité majeure parce qu’elle est certainement la première impression que peut ressentir un être humain.

Au-delà des paroles, il convient d’accorder ses actions et de rassurer aussi par ces mêmes actions. Si la situation oblige à faire des efforts, le leader doit être le premier à montrer l’exemple. Même en cas de baisse des rémunérations.

Pour dire la vérité aux personnes, il faut être suffisamment sûr de sa compétence et sûr qu’on ne peut pas s’en sortir sans l’aide de tous.

Le devoir des leaders est de persuader le groupe que la crise est un passage normal dans la vie d’une entreprise et dans une carrière et qu’il faut agir et non rester passif.
Si les collaborateurs rêvent ensemble d’un même devenir et de sortir de la crise, le simple fait de se raconter ce rêve constitue le commencement de la réalité.

A partir de l’appropriation d’un devenir commun, le groupe peut s’élever à de nouveaux niveaux de performance et d’engagement. Souvent, un nouveau devenir s’élabore, le leader définissant un scénario encore plus ambitieux qui prend encore davantage de sens.

L’initiative des collaborateurs n’est possible que si les personnes savent qu’elles ont la latitude et le devoir de prendre des initiatives et que le succès de l’entreprise repose sur elles et non sur le seul P.D.G. Il n’y a alors plus besoin de contrôle car tous se sentent investis du devoir d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise. Pour cela, il faut créer un sentiment d’appartenance, l’évidence que les personnes sont écoutées, valorisées et que leur travail retrouve du sens. En effet, les gens qui se sentent impliqués dans une quête réellement pleine de sens, adoptent un comportement qui peut être qualifié d’héroïque. C’est le sens de la fierté dans le voyage, et non les aspects financiers, qui mène à une performance remarquable des collaborateurs. Ils peuvent alors commencer à considérer les obstacles comme des challenges. Ainsi quand le manager transforme la qualité de la relation avec ses collaborateurs, il construit des liens de confiance et d’amour au quotidien avec chacun d’entre eux et donne de son temps pour aller à la rencontre des hommes et des équipes : tous changent alors leurs valeurs, leurs idéaux, leurs intentions et leurs idées sur le niveau d’accomplissement possible.

« L’essentiel est invisible pour les yeux. C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui fait ta rose si importante » (Antoine de Saint Exupéry).