En 1984, un gros succ\u00e8s de la chanson nous assurait qu\u2019\u00eatre une femme lib\u00e9r\u00e9e, c\u2019est pas si facile. Plus de 30 ans apr\u00e8s, nous voici \u00e0 \u00e9voquer l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e. Est-ce plus simple\u00a0? Et lib\u00e9r\u00e9e de quoi\u00a0?<\/p>\n
En fait, le concept n\u2019est pas si nouveau puisqu\u2019il a \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9 aux \u00c9tats-Unis il y a plus de cinquante ans pour d\u00e9barquer en France dans les ann\u00e9es 1980. Mais c\u2019est maintenant qu\u2019on commence vraiment \u00e0 en parler. La crise \u00e9conomique d\u2019un c\u00f4t\u00e9 et de l\u2019autre, la contestation de la hi\u00e9rarchie ou tout au moins de sa l\u00e9gitimit\u00e9 lui ont offert le lifting n\u00e9cessaire pour le remettre sur le devant de la sc\u00e8ne.<\/p>\n
Alors, de quoi s\u2019agit-il\u00a0?<\/p>\n
L\u2019id\u00e9e, c\u2019est que les fonctions support sont un frein ou en tout cas, des cr\u00e9atrices de contraintes. On y jette p\u00eale-m\u00eale les professions rattach\u00e9es aux ressources humaines, au management, aux relations publiques, \u00e0 l’administratif, au conseil ou encore \u00e0 la finance. On leur a donn\u00e9 une telle importance que les autres salari\u00e9s se sentiraient \u00e9loign\u00e9s du \u00ab\u00a0c\u0153ur de m\u00e9tier\u00a0\u00bb de leur entreprise. Pire, certains auraient m\u00eame le sentiment d’\u00eatre inutiles.<\/p>\n
Il s\u2019agit donc de remettre au go\u00fbt du jour l’\u00e9panouissement des individus et de favoriser l’innovation. Les ressources humaines v\u00e9ritablement susceptibles de participer \u00e0 la cr\u00e9ation de richesses seraient celles \u00e0 un niveau directement op\u00e9rationnel. Certaines fonctions support ne seraient pas supprim\u00e9es ni externalis\u00e9es mais directement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s aux op\u00e9rationnels. Ces derniers pourraient alors faire preuve d\u2019innovation en termes de pratiques ou de processus, voire de produits ou de march\u00e9s.<\/p>\n
\u00c9videmment, pour des managers \u00ab\u00a0traditionnels\u00a0\u00bb, cela comporte des risques\u00a0: cette forme de simili auto-gestion ne conduit-elle pas \u00e0 l\u2019anarchie\u00a0? Peut-on d\u00e9l\u00e9guer ainsi alors qu\u2019il faut des comp\u00e9tences et des qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques\u00a0?<\/p>\n
C\u2019est que, si l\u2019on peut trouver un consensus sur le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb, \u00e7a bloque sur le comment car toutes les peurs de d\u00e9rives par rapport \u00e0 un syst\u00e8me existant apparaissent. On critique le syst\u00e8me en place, on souligne les lourdeurs ou les contradictions de l\u2019entreprise traditionnelle, pyramidale et hi\u00e9rarchis\u00e9e mais de l\u00e0 \u00e0 lib\u00e9rer l\u2019entreprise<\/strong>, il y a un foss\u00e9 que d\u2019aucuns redoutent de franchir. Et pourtant, si le management ne consistait plus \u00e0 dire quoi faire \u00e0 ses \u00e9quipes et \u00e0 en contr\u00f4ler le respect, mais \u00e0 favoriser la prise d\u2019initiative et le d\u00e9ploiement d\u2019id\u00e9es novatrices\u00a0?<\/p>\n Comment faire\u00a0?<\/p>\n Le \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb est la question essentielle. Certains managers, notamment ceux qui ont re\u00e7u une formation de coaching et\/ou de leadership, ont d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9 le changement. Quand un membre de leur \u00e9quipe leur demande une r\u00e9ponse sur un probl\u00e8me rencontr\u00e9, ils r\u00e9pondent\u00a0: \u00ab\u00a0Et toi, comment ferais tu\u00a0?\u00a0\u00bb. La r\u00e9ponse est ensuite valid\u00e9e ou amend\u00e9e mais on voit bien que cette simple question suffit \u00e0 faire naitre une r\u00e9flexion, une innovation, un sentiment d\u2019utilit\u00e9 et une progression.<\/p>\n C\u2019est un premier pas tr\u00e8s important. En effet, inciter une \u00e9quipe \u00e0 prendre des initiatives, c\u2019est bien mais totalement insuffisant et si cette incitation n\u2019est pas \u00e9labor\u00e9e, \u00e7a peut m\u00eame \u00eatre catastrophique\u00a0! Il faut faire en sorte que l\u2019initiative en question soit encadr\u00e9e et puisse \u00eatre men\u00e9e \u00e0 bien.<\/p>\n L\u2019exemple souvent donn\u00e9 (et il est illustratif), est celui de la soci\u00e9t\u00e9 Chrono Flex, entreprise nantaise tueuse d\u2019organigramme et dont l\u2019objectif est de favoriser l\u2019autonomie des collaborateurs pour les rendre plus efficaces. Ses techniciens, qui passaient leurs journ\u00e9es dans leur camion de d\u00e9pannage, ont d\u2019abord du apprendre ce que c\u2019est qu\u2019une r\u00e9union. Ils se sont ensuite retrouv\u00e9s dans des ateliers afin de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la strat\u00e9gie de la soci\u00e9t\u00e9. Quand on est sur le terrain, on connait \u00e9videmment mieux les vrais probl\u00e8mes rencontr\u00e9s quotidiennement. Les techniciens se sont regroup\u00e9s en r\u00e9gions et non plus en d\u00e9partement, chaque \u00e9quipe est devenue autonome et l\u2019un des siens est \u00e9lu pour assurer, dans chaque cellule r\u00e9gionale, non pas une fonction de direction mais de coordinateur.<\/p>\n C\u2019est globalement une extension du travail en mode projet mais le point essentiel est que chacun se sent impliqu\u00e9 dans ce qu\u2019il fait et dans ce qu\u2019il est. Ainsi, chez ChronoFlex, les \u00e9quipes s\u2019auto-managent dans leur territoire et les techniciens sont en quelque sorte devenus leur propre patron avec leur camion. Les r\u00e9sultats d\u2019augmentation du chiffre d\u2019affaires<\/strong> et de diminution du turn-over<\/strong> attestent du bien-fond\u00e9 de cette r\u00e9volution. Comme dans les autres soci\u00e9t\u00e9s qui, de par le monde, se sont lib\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n La premi\u00e8re r\u00e8gle est donc bien de donner une nouvelle autonomie \u00e0 ses \u00e9quipes et de faire en sorte qu\u2019ils acqui\u00e8rent les comp\u00e9tences pour y arriver. Pour cela, un vrai leadership est indispensable pour proposer une vision exaltante de l\u2019entreprise.<\/p>\n Pourquoi entreprise \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb\u00a0? Parce que lib\u00e9r\u00e9e de la bureaucratie et des strates infinies de niveaux hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n Qui peut lib\u00e9rer une entreprise\u00a0? Son patron\u00a0! Mais \u00e0 une condition\u00a0: qu\u2019il dispose d\u2019un v\u00e9ritable leadership, c’est-\u00e0-dire qu\u2019il sache r\u00e9ellement \u00eatre un leader et pour cela, sa premi\u00e8re qualit\u00e9 est l\u2019humilit\u00e9\u00a0: accepter qu\u2019il ne sait pas tout sur tout et accepter de fragmenter son pouvoir sans pour autant avoir peur de le perdre. C\u2019est donc une r\u00e9volution int\u00e9rieure qu\u2019il faut faire et ce n\u2019est pas si \u00e9vident\u00a0; il y a souvent une part d\u2019\u00e9go qui r\u00e9clame son d\u00fb.<\/p>\n Il lui faut comprendre puis admettre et enfin d\u00e9cider qu\u2019il ne prendra plus de d\u00e9cisions qui empi\u00e8tent sur le p\u00e9rim\u00e8tre de responsabilit\u00e9 de ses collaborateurs. C\u2019est peut-\u00eatre le plus difficile et en m\u00eame temps une condition indispensable. Car c\u2019est ainsi que les collaborateurs vont commencer \u00e0 se responsabiliser et \u00e0 s\u2019impliquer \u00e0 100%. On passe ainsi de la notion de contr\u00f4le \u00e0 celle d\u2019auto-contr\u00f4le, on quitte la notion de donneur d\u2019ordres pour adopter celle de leader. C\u2019est \u00e9galement la meilleure mani\u00e8re de leur prouver qu\u2019il a confiance en leurs capacit\u00e9s, en leur autonomie et en leur intelligence. Chacun d\u2019entre eux se doit ensuite d\u2019agir de m\u00eame avec leurs \u00e9quipes. Dans une PME, ce stade interm\u00e9diaire des collaborateurs-managers n\u2019est m\u00eame plus n\u00e9cessaire.<\/p>\n Ainsi, au lieu d\u2019avoir des personnes qui ne travaillent que pour contribuer aux objectifs de leur entreprise et sont donc relativement peu engag\u00e9es, on a des salari\u00e9s qui retrouvent du sens et de la responsabilisation dans leurs activit\u00e9s<\/strong>\u00a0; trait\u00e9es avec respect et confiance, elles agissent en adultes responsables et non plus en enfants qui, face \u00e0 un probl\u00e8me, vont aussit\u00f4t en informer leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique pour qu\u2019il trouve la solution.<\/p>\n D\u2019un r\u00f4le d\u2019ex\u00e9cutant, les salari\u00e9s passent \u00e0 un r\u00f4le de d\u00e9cision. Leur faire confiance, c\u2019est r\u00e9aliser que comme ils sont en premi\u00e8re ligne, ils sont les plus \u00e0 m\u00eame pour savoir ce dont ils ont besoin et ce qu\u2019il faut faire pour am\u00e9liorer leur travail. Cela r\u00e9duit l\u2019absent\u00e9isme et d\u00e9cuple la cr\u00e9ativit\u00e9. Les \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es sur les structures ayant adopt\u00e9s ce nouveau \u00ab\u00a0syst\u00e8me\u00a0\u00bb montrent que le bien-\u00eatre au travail s\u2019accroit consid\u00e9rablemen<\/strong>t et que corr\u00e9lativement, la performance de l\u2019entreprise s\u2019am\u00e9liore beaucoup<\/strong>.<\/p>\n En m\u00eame temps, la transition peut \u00eatre d\u00e9licate car quitter ce r\u00f4le traditionnel de manager peut engendrer comme une perte d\u2019identit\u00e9, voire de sens. Si beaucoup d\u2019articles insistent sur le d\u00e9veloppement personnel des salari\u00e9s, il en est peu qui parlent de celui des dirigeants et managers actuels. Et cependant, c\u2019est l\u00e0 comme un point de passage oblig\u00e9, ne serait-ce que pour bien d\u00e9terminer l\u2019objectif sup\u00e9rieur \u00e0 atteindre\u00a0: le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise ou \u2026 le maintien du statut personnel du patron\u00a0?<\/p>\n L\u00e0 encore, le coach a un r\u00f4le important \u00e0 jouer pour accompagner cette transition. Sa connaissance des entreprises lui permet de bien saisir tous les enjeux et toutes les craintes qui y sont associ\u00e9es. Sa connaissance de la psych\u00e9 humaine lui permet d\u2019aider le patron et les nouveaux leaders-coordinateurs \u00e0 accomplir cette r\u00e9volution, pas \u00e0 pas, avec en objectif final le bien \u00eatre de l\u2019entreprise, de ses salari\u00e9s et de son patron nouvelle version\u00a0!<\/p>\n <\/p>\nUn manager qui d\u00e9veloppe ses \u00e9quipes<\/h2>\n
La n\u00e9cessaire remise en question<\/h2>\n